Bianchi Consultora

Focalizar en los Mandos Medios, es focalizar en el negocio.

Imaginemos la siguiente situación. Sos empresario, dueño de una Pyme y fuiste invitado a un evento donde habrá referentes de empresas, y tenés otro compromiso impostergable por lo que no podrás asistir en persona. Tenés que designar a alguien que vaya en tu lugar. ¿A quién enviarías ?. Seguramente a alguien que sientas que te representa, un embajador de tu nombre, de tu empresa y de tu estilo. Pensarás en alguien que pueda dar respuestas de manera segura, porque conoce adecuadamente la empresa, tiene información de mercado y maneja los datos necesarios para intercambiar en una conversación de interés para tu empresa.  Me aventuro a afirmar que te asegurarías que esa persona demuestre en su lenguaje, sus gestos y en sus respuestas, el estilo que tiene tu empresa. ¿Estoy en lo cierto?.  

Bueno, ahora pensá en los jefes que ocupan lugares importantes en tu empresa. ¿Esos Mandos Medios estarían en condiciones de reemplazarte en esa situación? Si tuviera que definir brevemente qué rol ocupan los mandos medios en las empresas, diría que son un canal entre el empresario  y  las personas que trabajan en la empresa. Son los que orientan las conductas de la gente para obtener los mejores resultados con el estilo definido por el dueño. Es decir, los Mandos Medios son los Embajadores de la cultura, las políticas y los objetivos de la empresa, por lo cual las personas que trabajan en ella, los clientes y los proveedores, deberían ver en el accionar de los jefes, los lineamientos y la visión del empresario.  

No es necesario clarificar que todas las empresas tienen como objetivo maximizar la inversión y obtener rentabilidad. Para ello el rol de los Mandos Medios es clave en el logro de los resultados y en el crecimiento sostenido de la empresa. Tampoco es  casual que al momento de definir el Valor de una empresa, se consideren para el coeficiente de los cálculos aquellos intangibles como la  innovación, la capacidad de su estructura, las políticas de RRHH, etc.  Esto pone de manifiesto el verdadero lugar de los Mandos Medios y del impacto que pueden tener en el negocio.  

Entonces, focalizar en los Mandos Medios, es focalizar en el negocio. En mi experiencia como Desarrolladora de Talentos y Socia de BDO, hay 3 temas que hacen a la solidez de los Mandos Medios en las empresas:  

1.    La profesionalización (liderazgo y gestión)  

En general los colaboradores de las empresas llegan al rol de Jefes gracias a su expertise técnico, lo que los hace referentes específicos de la tarea que realizan. Pero no por ello son referentes con habilidades interpersonales, capacidad de liderazgo o gestión de un equipo. Es importante que las Pymes hagan foco en la profesionalización de los Mandos Medios a través de programas de formación. Estos programas permiten desarrollar habilidades necesarias para  manejar adecuadamente a un equipo, resolver problemas, tener pensamiento crítico y visualizar mejor el negocio. Gestionar personas es un trabajo en si mismo, que, no tienen porqué saber hacerlo de antemano, pero si tienen la responsabilidad de aprenderlo y desarrollarlo. Por eso, las pymes deberían incluir en su estrategia el desarrollo de las habilidades de los Mandos Medios.  

2.    Las autoridad conferida, Autonomía  

Muchas veces los empresarios critican las decisiones de los Mandos Medios, o les reprochan la carencia de las mismas. Sin embargo pocas veces está claro cuál es el espacio de autonomía que tiene para la toma de decisiones. Abundan los casos en que se escucha: “que me pregunte a mí, que soy el que funde la empresa”…  

Si  pedimos creatividad, nuevas ideas, innovación, sepamos que es muy difícil que un jefe sea creativo o innovador si no tiene un marco claro de autoridad. Un espacio en el cual puede moverse con libertad según su criterio, rindiendo cuenta de ello, por supuesto.   

Sólo podremos presenciar los actos creativos e innovadores en una empresa si los Mandos Medios son capaces de operar por sí mismos.  

3.    La medición de los resultados  

Establecer una forma de trabajar, generar una estructura de reporte clara, plantear objetivos para cada nivel, medir la gestión y los resultados son algunos de los temas centrales que deben considerar los dueños al momento de proponer un puesto de Jefe  a sus colaboradores. Todas las personas que asumen grados de responsabilidad en la empresa deben rendir cuenta por los resultados generados. Para ello debe diseñarse una herramienta de medición que todos conozcan previamente y acordar las metas planteadas. “dime qué mides y te diré qué logras”.  

Cuando los Mandos Medios están profesionalizados, están en un proceso de desarrollo de sus habilidades y conocen sus metas para dar cuenta de ellas, estamos en un escenario propicio para crear proactivamente nuevas iniciativas para mejorar, optimizar y crear valor para la empresa.  

En términos conocidos, es necesario “marcar la cancha” para que los mandos medios puedan desarrollar su puesto. Sino Mandan a Medias y ese es el peor escenario, porque se frustran, rinden cuenta por decisiones que no toman, se genera mal clima de trabajo y esto seguro se traduce en desmejoramiento de los resultados. Así finalmente sale por la ventana quien había ingresado por la puerta grande.   

Según una encuesta realizada por The Economist Intelligence Unit, “más del 85% de los directivos considera a la gente como un factor fundamental para el crecimiento de su organización”.   

No hay duda de que los Mandos Medios son un tema importante en la Agenda Mental de los empresarios, ¿pero lo son en su Agenda Real?.   

*Cynthia Cuculiansky, Desarolladora de Talentos Socia de BDO Argentina, a cargo de Soluciones en RRHH y Organizaciones.  

Fuente:http://www.elpuntodeequilibrio.com/Articulo/Vista/Pymes+Mandos+Medios+Mandar+a+Medias+ 

La gestión por competencias es una disciplina organizacional que permite alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia del negocio. Pero, ¿qué son las competencias y cuál es su función en el modelo?.

Por Gabriel Paradiso

En un artículo anterior en MATERIABIZ, sosteníamos que la Gestión por Competencias no es la mera aplicación de un modelo que se erige desde los aspectos técnicos de un área de RRHH.

Gestionar por competencias es una disciplina organizacional que, bien utilizada, apalanca al negocio y lo ayuda a desarrollarse a futuro, guiando los valores y las capacidades de la gente en esa dirección.

¿Qué son entonces las competencias?

Una competencia es una característica individual: conocimientos, habilidades o actitudes, observable y medible, que permite el desempeño adecuado de las actividades laborales.

El Dr. McClelland desarrolló el primer "modelo de competencias", donde estableció todas las competencias aplicables al trabajo de un funcionario del servicio diplomático en el Departamento de Estado de los Estados Unidos.

Debido a que los cargos tienen requerimientos diferentes, las competencias que contribuyen a un desempeño excelente son diferentes para cada rol.

Por ejemplo, el rol de un profesional en una compañía de computadoras requerirá un conjunto de competencias distintas a las del cargo ejecutivo en una compañía de servicios.

Ahora bien, cuando hablamos de Modelos de Competencias, estamos señalando la representación conductual de un conjunto de roles. Representa las conductas requeridas de los colaboradores de todo nivel para encarar los retos que el modelo plantea.

Un Modelo de Competencias tendrá una orientación al estilo de la organización y del negocio a futuro, tendrá en cuenta las variables del Balanced Scorecard proyectado, buscará determinar un estilo de liderazgo a seguir, se soportará sobre un benchmarking y no puede dejar de lado la productividad que el negocio busque con relación a sus competidores.

Un Modelo de Competencias debe facultar al área de Recursos Humanos y al resto de las áreas para que, a través de las actividades de "people management" que se tengan a cargo, puedan proyectar un desarrollo de las personas y hacer que la organización se transforme en un verdadero ícono de su industria.

El modelo, entonces, debe hacer a la diferenciación.

¿Para qué sirve un modelo de competencias?

Por todo lo expresado en el apartado anterior, la importancia de trabajar desde un modelo de competencias radica en que nos permite:

1) Establecer claridad respecto a los estándares de excelencia que necesita y necesitará el negocio y el desempeño de las personas.

2) Ayudar a la compresión de lo que se necesita hacer diferente para ser exitoso.

3) Proveer las bases del desarrollo individual y de las discusiones de mejora del desempeño.

4) Es la base del crecimiento y del desarrollo continuo del negocio y de las personas.

La Gestión por Competencias, un enfoque integrado de los procesos de Recursos Humanos

Cuando una organización no identifica sus competencias esenciales de manera correcta, pierde valiosas oportunidades.

El modelo necesita una gestión integrada de los recursos humanos basada en las características personales que requiere cada trabajador para ser exitoso en un puesto más que en los conocimientos técnicos necesarios.

Entonces, la Gestión por Competencias propone un enfoque integrado de los procesos de Recursos Humanos, alineados en torno al concepto de competencias.

Selección de personal: La selección de personal basada en competencias permite conseguir evidencias del perfil actual de competencias del candidato y compararlo con el perfil esperado por el puesto.

Proceso del Desempeño: El Modelo de Proceso de Desempeño toma en consideración el desempeño de una persona como una totalidad que incluye los resultados alcanzados y las competencias (habilidades conductuales) que se requiere demostrar para lograr dichos resultados.

Gestión del Potencial: La identificación del potencial y la gestión de la base de altos Potenciales se realiza a partir de las competencias gestionales de modelo de la empresa.

Desarrollo: Del concepto de carrera (crecimiento cuantitativo jerárquico/económico), se pasa hoy al de desarrollo (crecimiento cualitativo de la persona), por la dificultad de prever las vacantes futuras y por ser el desarrollo la mejor preparación para ese futuro.

Compensaciones: Las competencias pueden resultar una variable a considerar dentro de la constitución de la remuneración. Sin embargo si se quiere implementar un sistema de pago por competencias deberemos verificar que la cultura de la organización se ajuste a esta aplicación.

Capacitación: El Modelo de Competencia nos permite identificar las brechas de formación. Así, podremos determinar las necesidades de capacitación.

En definitiva, podemos tener el mejor Modelo de Competencias. No obstante, si no lo respaldamos y soportamos sobre bases sólidas de liderazgo, seguramente terminaremos fracasando. Este será el tema de nuestro próximo artículo en MATERIABIZ.

Acerca del autor:  
Director de Umana. Licenciado en Relaciones del Trabajo de la UBA. Posee un Executive Program en Gerencia con Liderazgo del INCAE Business School de Costa Rica y un Selected Program en Management Techniques de la Harvard Business School Publishing. Autor del libro "Diario de un Consultor".

Fuente: http://materiabiz.com/gestion-por-competencias-que-son-las-competencias/

Hablar de comunicación en cualquier organización es hablar de uno de los pilares básicos en política de Recursos Humanos.

Por Jaume Sanabras
Consejero Delejado de EKMGROUP
Miembro de Forum Millora Continua

Hablar de comunicación en cualquier organización es hablar de uno de los pilares básicos en política de Recursos Humanos. La comunicación tiene que fluir de abajo a arriba y de arriba hacia abajo. Si nos preguntamos qué es lo habitual en el 80% de las organizaciones, podemos observar que este mecanismo no funciona del todo bien. La consecuencia es un efecto de  desmotivación y flaqueza en el rendimiento del equipo. Por definición las personas quieren estar constantemente bien informadas y lo quieren estar “on time”. Esto es así en cualquier país del mundo, está escrito en los genes de cualquier persona humana.

A la pregunta de quién es responsabilidad la comunicación en la empresa, la respuesta no es una persona en concreto. La responsabilidad es de todas las personas que forman las organizaciones (no olvidemos “de abajo a arriba”)  pero muy especialmente de todos los jefes de equipo: es decir de cualquier responsable que tenga personas a su cargo. El jefe de equipo es el nodo fundamental en toda la red de comunicación. Si falla el nodo falla el sistema. La comunicación debe tejerse en red y de forma sistémica. Mi tesis es que el jefe de equipo es el gran responsable de la comunicación en la empresa.

 ¿Y el rol del primer ejecutivo?… Bien, ahí tenemos al primer responsable. El motivo es porque su figura es la más importante, porque de el depende el mayor número de personas. Éste es el que debe imprimir carácter en la organización y uno de los puntos clave en el arte de imprimir carácter es LA COMUNICACIÓN. Sólo si comunicamos correctamente y de forma fluida tendremos a un equipo comprometido. No existe proyecto consistente sin comunicación consistente. Las PERSONAS tienen que vivir intensamente el proyecto, tienen que interiorizarlo y tienen que hacérselo suyo. Evidentemente la buena comunicación favorece la  actitud comprometida de todos los miembros del equipo. Un equipo compacto, bien comunicado es un equipo ganador.

De todas formas no hay que olvidar que cualquier persona del equipo es una parte fundamental  en la comunicación global y transversal en la empresa. Su buen hacer comunicando es básico en la generación espontánea de actitudes positivas… y sin ninguna duda la actitud positiva conduce al éxito colectivo del grupo.

Enric Paredes
Socio Director de GPM Auditors Associats
Miembro de Forum Millora Continua

Respondiendo al enunciado anterior quizás, como paso inicial, deberíamos cambiar la pregunta formulada por una afirmación: “La buena comunicación debe conseguir mejorar la actitud de los trabajadores de la empresa”.

Llegado a este punto, cabe cuestionarse si las empresas tienen clara la idea de qué es comunicación y de qué manera la empresa transmite la información a toda la organización. Ya que… ¿Se comunica? ¿Qué tipo de información se comunica? ¿Es la información que se comunica la más valiosa para todos los miembros de la organización? ¿Existe la comunicación bidireccional, es decir la que fluye tanto de arriba-abajo como de abajo-arriba?

¿SE COMUNICA? Es curioso observar como organizaciones de cierta entidad carecen de un sistema básico de comunicación, vehículo de transmisión de la información. Para poder comunicar debe haberse establecido un sistema de comunicación ya sea formal o informal. Y el establecimiento de este sistema es una de las funciones y responsabilidades de la Dirección de la empresa.

¿QUÉ TIPO DE INFORMACIÓN SE COMUNICA? La información a comunicar tiene que ser información relevante y oportuna para toda la organización, que sea de interés y utilidad.

¿ES VALIOSA? La información ha de ser valiosa, preciada, sustanciosa y sustancial. En la medida que la comunicación sea “de relleno”, insustancial y vacía de contenido devaluará irreversiblemente el sistema de comunicación de la empresa.

¿EXISTE LA COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL? Para que un sistema de comunicación empresarial sea valorado por los miembros de la empresa debe ser un sistema lo suficientemente “honrado” como para permitir los flujos de información de “arriba-abajo” como los de “abajo-arriba”. La empresa, en la apuesta de conseguir la máxima implicación de sus colaboradores, debe escuchar con atención las propuestas e inquietudes de éstos.
La respuesta a estas cuestiones, hecha de una manera sincera por los estamentos responsables de la implantación de un sistema de comunicación dentro de la empresa, representa el primer paso, el inicial, de un sistema de comunicación adecuado.

¿Y AHORA QUÉ? Una vez determinado el marco en que se inscribe un sistema de comunicación cabe plantearse si la buena comunicación dentro de la empresa persigue mejorar la actitud de los trabajadores. Creo que la mejora de la actitud de los trabajadores ha de ser uno de los objetivos principales de cualquier sistema de comunicación. Ahora bien, esta mejora se conseguirá si el trabajador percibe que este sistema de comunicación es PROACTIVO, HONRADO, OPORTUNO y PROPORCIONADO.

PROACTIVO. No hay peor información que la que viene del murmuro, la suposición, los malentendidos y la desidia. La información, manteniendo la bidireccionalidad, debe anticiparse a cualquier posible suposición. No debe surgir como respuesta a un clamor sobre el ¿qué pasa?

HONRADO. La información debe ser tratada honradamente. Hay que comunicar sin tendenciosidad y sin buscar la manipulación. “Las cosas son como son y, de una forma u otra, todos estamos implicados en ellas”.

OPORTUNO. El dominio del tiempo en que la comunicación debe fluir. Una comunicación inoportuna puede traernos funestas consecuencias. La oportunidad en la transmisión de la información es casi tan importante como la información misma.

PROPORCIONADO. Tan mala es la carencia de información como el exceso de ésta. Huyamos de la información sobredimensionada. Busquemos aquella información destilada, que corresponda a cada momento y a la dimensión adecuada.

A MODO DE CONCLUSIÓN.  Una buena comunicación, que cumpla lo comentado en las líneas precedentes, por supuesto persigue mejorar la actitud de los trabajadores así como sincronizar y ampliar la capacidad de grupo. Y no solo esto, sino que representa una de las piedras angulares de la gestión del bien más preciado del que tiene el lujo de disponer la empresa: LAS PERSONAS.

Fuente: http://www.redtelework.com/imprimir.aspx?id=27273 

Necesitas irte de vacaciones. Lo sabes tú, lo saben tus empleados, porque estás muy irascible, y lo sabe tu familia que escucha en cada comida los problemas del trabajo que te llevas a casa, pero no puedes cerrar el chiringuito. Aquí es donde viene el problema, ¿a quién dejas a cargo de todo? Deberías tener, al menos, un empleado capaz de gestionar las cosas en tu ausencia.

Especialmente en las empresas pequeñas, los jefes no desconectan del trabajo porque creen ser, y la mayoría de las veces son, omnipotentes, pero esto se debe acabar en cierto modo. Si eres jefe, te estamos hablando a ti: aprende a delegar tareas y ten uno o varios “ojitos derechos”.

¿Y qué te queremos decir con esto? Que enseñes a otras personas a hacer todo lo que tú haces. Si haces esto, cuando tengas que faltar, ya no sólo por vacaciones, sino por enfermedad o cualquier otra causa, el negocio podrá funcionar sin inconveniente. Y como no todo iba a ser mandar, también te ayudamos y te damos unos consejos para conseguir formar a uno de esos empleados. Toma nota.

Crea una cultura de aprendizaje
Tienes que empezar por conseguir que tus empleados no se centren en hacer solamente lo que saben hacer. Si les retas, les requieres que aprendan cosas nuevas para nuevos trabajos y alimentas su espíritu emprendedor, será más sencillo que estén dispuestos a aprender en un momento dado a hacer lo que necesites que hagan para sustituirte.

Convierte la responsabilidad en un valor
Delegar tareas es el primer paso. No debes meterte en todos los charcos. Te gusta saber cómo va cada parte de tu empresa, pero es mejor que te limites a supervisar y dejes a los empleados trabajar en lo suyo. Si ellos sienten que tienen responsabilidad y capacidad para decidir en lo que incumbe a su trabajo, serán capaces de implicarse en responsabilidades mayores, o tuyas, cuando necesites que lo hagan.

Genera participación, confianza y buena comunicación
Si eres una persona fácilmente alterable a la que no se le pueden comentar las cosas, difícilmente tus empleados querrán quedarse a cargo del negocio nunca. “Cualquiera se equivoca…”, pensarían. En cambio, si fomentas la comunicación y la participación, sueles tener en cuenta sus opiniones y confían en ti para contarte tanto lo bueno como lo malo, seguramente no tengan problema en sustituirte al mando si es necesario.

Fuente: Forbes. http://www.todoenunclick.com/haz-de-tus-empleados-buenos-gestores/

La proactividad es una actitud en la que una persona asume el control absoluto de su conducta de forma activa. Significa tomar la iniciativa, anticiparse a los hechos, ser responsable por lo que suceda y decidir en cada momento.

Una persona proactiva es capaz de reaccionar ante cualquier circunstancia. Pero ser proactivo no significa ni actuar con rapidez ni de forma desorganizada, no es solo llevarse por los impulsos. Un individuo proactivo no se queja si en el trabajo las cosas no van como espera, sino que trabaja para conseguir los objetivos y genera cambios constructivos en la organización.

Las personas proactivas en la empresa se conocen por:
– Tener creatividad
– Transformar las ideas en acciones
– Actuar, no esperar a ver qué pasa
– Buscar nuevas oportunidades
– Crear cambios positivos
– Anticipar, prevenir y resolver problemas
– Actuar de forma diferente en función de cómo deban hacerlo
– Estar orientadas a resultados
– Perseverar, no rendirse
– Ser flexibles
– Ser responsables de sus actos
– Ser libres de su propia conducta
– Ser positivos
– No limitarse a cumplir órdenes o desempeñar sus funciones sin más

Un líder proactivo es una persona con iniciativa, positivismo, empatía, capacidad de motivación y automotivación, comunicación, firmeza, asertividad, cordialidad y educación, capacidad de innovación y creatividad, visión de futuro, responsabilidad de sus actos y otras cualidades positivas. Además, es una persona que hace las cosas bien y da ejemplo. No compite, colabora con los demás para conseguir los objetivos empresariales.

La empresa puede favorecer la proactividad de sus empleados:
– Involucrándolos en las metas y objetivos empresariales
– Siendo receptivos a sus ideas y sugerencias de mejora
– Dejando cierta libertad de actuación a sus trabajadores
– Animando a dejar los miedos a equivocarse
– Creando espacios de creatividad
– Favoreciendo la comunicación empresarial

Muchos estudios afirman que un comportamiento proactivo en el trabajo tiene consecuencias positivas y beneficiosas tanto para los trabajadores como para la empresa. Y por eso la proactividad es, a día de hoy, una herramienta imprescindible para que las empresas sobrevivan y crezcan en un entorno cambiante como en el que estamos.

Una persona que es consciente de su vida, define objetivos y lucha por conseguirlos tomando decisiones en lugar de dejarse llevar por las circunstancias suele ser una persona proactiva. Lo puede ser en el mundo laboral, en su vida personal o en ambos entornos.

Fuente: http://www.gestion.org/recursos-humanos/gestion-competencias/45367/que-es-ser-proactivo-en-el-trabajo/ 

01-06-2015. La autora de “It’s a match, cómo ganar la guerra del talento”, Carolina Borracchia, destaca el fin de la sumisión de los postulantes. "Ellos también entrevistan a los empleadores", asegura. Y advierte: "Las compañías que no lo aceptan perderán a los mejores talentos de las nuevas generaciones"

Quienes buscan empleo ven a las empresas, a las marcas empleadoras, como potenciales fuentes de trabajo. Pero ya no tienen la actitud sumisa que tal vez tenían sus predecesores. Ponen a prueba a las marcas empleadoras. ¿Yo quiero trabajar ahí? Hay que dar motivos para que una persona se detenga a hacer un esfuerzo para entrar en nuestra compañía.

Es necesario tener en cuenta que la carrera se ve como algo personal, y ya no es tan importante hacer carrera dentro de una misma compañía. La tendencia es desarrollar la vida de una manera más modular. La pregunta, además de si quiero trabajar ahí, es si me conviene en este momento de mi vida.

Este cambio no se da sólo en el ámbito laboral. La sociedad está operando en muchos casos de esa forma. Antes todo era para toda la vida. Los productos de consumo eran duraderos. Los matrimonios eran irrevocables.

La competencia más fuerte de una marca empleadora no es otra marca empleadora, sino la vida misma. Hoy es perfectamente normal, por ejemplo, que a una persona le surja la posibilidad de irse de vacaciones con amigos y eso la haga faltar a una entrevista. Está eligiendo la certeza de una buena experiencia antes que la incertidumbre de obtener un trabajo. Esto en el viejo paradigma era impensable. Quiere decir que las oportunidades tienen que ser vistas, justamente, como oportunidades. No como meras vacantes. El objetivo es encontrar los mejores talentos que están en busca de esas oportunidades.

Generar una buena comunicación, sin prometer nada irreal y sin que la obtención de la recompensa sea una quimera. Hay mucho para mejorar en los procesos de selección. Sin embargo, no voy contra ellos, sino más bien contra la disparidad con la que el proceso de selección puede encararse. Hay que ser prudente y realista con lo que se ofrece. Del otro lado hay, una persona con sentimientos.

Por eso es importante generar experiencias win-win. Hacer que los candidatos se puedan llevar algo, puedan salir mejores que lo que entraron, porque todos sabemos que lo más probable es que no logren el premio mayor de ingresar. Siempre es necesario pensar que del otro lado hay una persona que valoramos, con pensamientos y sentimientos.

El candidato debe sentirse valorado porque es valorado, y esto en cada caso se manifiesta de maneras diferentes. Toda la idea es llegar a un encuentro entre la compañía y los candidatos: el matching. "Te cierra a vos, y me cierra a mí".

Cuando se da, la búsqueda se convierte al mismo tiempo en más fácil y más difícil. Más fácil porque hay más candidatos con el perfil que se busca, y hay que filtrar menos. Y más difícil porque los que quedan están más cercanos al perfil buscado. Será necesario saber elegir entre la abundancia. Y ése es el mejor de los problemas.

¡Es una seducción!
Sí, es una seducción. Hay que salir a conocer gente, y encontrar candidatos adecuados. Después propiciar un encuentro en el que ambas partes ganen y entablar una relación en la que ambos deben sentirse privilegiados de tener al otro.

La actitud paternalista que tienen muchas compañías va en contra de toda seducción. Puede tener las mejores intenciones, puede haber funcionado en otros tiempos, pero ahora es vista como subestimación: tratar al otro no como a un par, sino como a alguien inferior.

Hay que entender que siempre la búsqueda es mutua. La actitud es "ellos me están entrevistando a mí, pero yo los estoy entrevistando a ellos".

Es el fin de la sumisión del candidato. Y creo que las compañías que no lo aceptan pierden a los mejores talentos de las nuevas generaciones.

Sostener el deseo
Siendo que cuando hay una oportunidad, una vacante, existirá una competencia que ganará uno solo, debemos sostener el deseo en todos. El objetivo es que los mejores candidatos estén cerca, y tengan ganas de trabajar en nuestra compañía. Pero no hay que tomar al trabajo aisladamente.

Lo que quiere esta generación es ser felices. Lo que queremos como marca empleadora, entonces, es conquistar a alguien que quiere ser feliz.

Estamos compitiendo contra la felicidad
En el viejo paradigma, se compensaba el tiempo de cada persona con dinero. Pero el dinero es sólo una componente que ayuda a obtener la felicidad. Si la manera de ganar dinero resta felicidad, quita valor a la marca empleadora. El que puede se va a ir a otro lado. Nos vamos a quedar sólo con los que no pueden irse, y eso no es bueno para nadie.

Tenemos que mostrarnos como un lugar donde la felicidad es posible. Un ámbito compatible con la vida, donde los que ya trabajan están contentos.

También tiene que ser un lugar accesible, con el que el candidato se pueda comunicar, donde las personas se puedan ver trabajando y siendo felices.

Fuente: http://www.iprofesional.com/notas/212897-Las-empresas-ahora-compiten-contra-la-felicidad-de-los-candidatos?page_y=3100