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El papel de Recursos Humanos en la gestión del cambio

Las personas involucradas en un proceso de cambio necesitan conocer con claridad qué está pasando en sus organizaciones.

Por Agustín Pérez (Director de Ágora Social)

La función de los responsables de recursos humanos como agentes de cambio resulta vital para hacer comprender los objetivos y beneficios del proceso y para dimensionar adecuadamente los eventuales conflictos, transformando las resistencias en energía favorable al cambio, sobre todo si éste implica la introducción de cambios culturales profundos. En este sentido, no deben actuar meramente como correa de transmisión de la dirección, sino que deben adoptar un papel con mayor iniciativa y hasta autonomía. Así, podrían desempeñar una función mediadora, sin perder como referencia los objetivos de la dirección, en caso de que la conflictividad paralice el proceso o amenace con dar al traste con sus resultados.

Las personas involucradas en un proceso de cambio necesitan conocer con claridad qué está pasando en sus organizaciones. Los responsables de recursos humanos deben poner orden en el caos y despejar la ambigüedad. Si comparáramos su función con la de un traductor, diríamos que no se desempeñaría mejor realizando la traslación más literal, la más fiel a la letra del autor original, sino que debe adaptar el texto a las características de la lengua que habla la audiencia. Atendiendo más al espíritu que a la letra, los responsables de recursos humanos, como los traductores, transmitirán el mensaje original con mayor fidelidad y eficacia si se permiten alguna licencia para transmitir mejor la idea del autor.

De manera que deben esforzarse por crear relaciones de confianza, por resolver problemas y por poner en marcha planes de acción que conduzcan al proceso a buen término, particularmente cuando los conflictos conducen a situaciones de parálisis. Porque, además de las motivaciones declaradas de las partes, existen unas motivaciones subyacentes. Los responsables de recursos humanos deben ayudar a clarificar las posturas y apreciaciones que adoptan las personas en estos procesos, a menudo presididos por la confusión y el resentimiento. Deben ayudar a discernir cuándo hay un conflicto verdadero y no meramente puntos de vista alternativos.

Para esta labor, los responsables de recursos humanos cuentan con una doble ventaja sobre la dirección: 1) conocen bien a las personas, ya que tratan continuamente con ellas; y 2) conocen la fenomenología de los procesos de cambio, por lo que pueden apreciar con mayor objetividad la naturaleza de los problemas. Éstas nos parecen razones suficientes para que la dirección confíe en su departamento de recursos humanos un papel de liderazgo en la conducción de los procesos de cambio.

Los responsables de recursos humanos deben procurar que los impulsores del cambio no hagan juicios apresurados ni coloquen etiquetas equivocadas a los individuos que manifiestan resistencia. Deben identificar el verdadero significado de las barreras para superarlas, no para derribarlas. La gestión del cambio no se parece a la labor de los zapadores, que tienen que demoler las defensas enemigas para facilitar el avance de sus tropas. No debe caerse en la tentación de conducir los procesos de cambio organizacional como si se tratara de una campaña militar. Es necesario contener y canalizar adecuadamente las demandas de apoyo de los directivos que se sienten angustiados, frustrados o impacientes ante el primer síntoma de resistencia.

Las barreras al cambio son un mecanismo natural de autoprotección. Proporcionan una información clave sobre los problemas a los que se enfrenta el cambio, por lo que no pueden ser ignoradas por los líderes. Es más, pueden aprovecharse como fuente adicional de energía para impulsar el cambio si se sabe cómo reencauzarla en la dirección del mismo.

Otro error recurrente es creer que un proceso de cambio ha de seguir un desarrollo lineal, cubriendo las etapas marcadas sin desviarse un ápice de lo planeado. Las resistencias son algo frecuente, pero se trata de saber si representan una oposición verdadera o si realmente son objeciones y dudas fácilmente superables. En todo caso, el éxito del proceso requiere cooperación, negociación y compromiso. Porque tratar de imponer el cambio puede conducir a una falsa aceptación o compromiso simulado, que con el tiempo pondrá al descubierto que el cambio no arraigó. Y ese fracaso restará crédito para impulsar otros cambios en el futuro.

La percepción normal de que un proceso de cambio es algo impuesto por la alta dirección y los riesgos que entraña si se complica con falta de información, errores de método o conflictos con los resistentes al cambio, puede eliminarse o mitigarse dando al personal participación en el proceso. Esta participación puede darse desde las primeras etapas de concepción del proceso: análisis de la situación, establecimiento de objetivos, etc. O puede limitarse al método, el calendario u otros aspectos del desarrollo del proceso.

De esta manera, corresponsabilizando al personal en la marcha del proceso de cambio, otorgándole reconocimiento por los progresos alcanzados, será más fácil el avance y consolidación de las diferentes etapas. Pero ha de ser una participación real, aunque sea limitada, porque no hay nada más perjudicial para la credibilidad del proceso y, en última instancia, para la propia credibilidad del liderazgo de la institución, que realizar un simulacro de participación. La gente se da cuenta en seguida de ello.

Desafortunadamente, sólo una muy pequeña proporción de las organizaciones no lucrativas cuenta con un responsable o departamento de recursos humanos. Con lo cual, la función mediadora de estos profesionales que aquí preconizamos no puede llevarse a cabo en la mayoría de ellas. En ese caso, su papel puede ser suplido por consultores especializados. Aunque carezcan del conocimiento cotidiano del personal, pueden proporcionar una mayor dosis de objetividad. Si la alta dirección o el equipo directivo tiene que afrontar un proceso de cambio sin este tipo de ayuda, sirvan al menos nuestros consejos para evitar las mismas trampas en que tantos otros han caído por no estar avisados. No les aguarda una tarea fácil.

Fuente: http://www.agorasocial.com/arts/gestion.htm

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¿Cuál es el fin último de toda organización?

Las empresas más exitosas son aquellas que logran ser eficientes para interpretar a los clientes y destinar sus esfuerzos a satisfacer sus necesidades. Esto les permite ganar dinero, perdurar en el tiempo y cumplir otros objetivos.

Por Jonatan Loidi*

Cuando comienzo un curso, siempre pregunto a los alumnos: “¿Cuál es el fin último de toda organización?” Las respuestas, invariablemente, se centran en tres ejes: ganar dinero, perdurar en el tiempo y cumplir con los objetivos.

Antes de dar mi opinión, refuerzo la pregunta y agrego: “¿Cuál es el fin de toda organización, sea con o sin fines de lucro?”. Entonces, algunos cambian la respuesta. ¿Las organizaciones sin fines de lucro no necesitan dinero? ¿Cómo pretenden cumplir con sus objetivos sin dinero? 

A no confundir la pregunta: la misma no hace referencia a las metas de los dueños, accionistas o socios, sino de la organización. Las respuestas no están mal, pero no prestan atención a la esencia de la pregunta.

El fin último de toda organización, con o sin fines de lucro, es el mismo. ¿Cuál? Satisfacer una necesidad. Si las empresas no satisfacen una necesidad, ya sea dar de comer a niños pobres o vender coches de lujo, nunca podrán ganar dinero, perdurar en el tiempo o cumplir los objetivos.

Las entidades más exitosas son aquellas que logran ser eficientes para interpretar y dirigir los esfuerzos a resolver las necesidades de sus clientes o usuarios. En consecuencia, estas necesidades deberían expresarse claramente en la definición de misión y visión.

Entonces, cabe preguntarse: ¿Qué necesidad satisface mi empresa? ¿Por qué me eligen mis clientes? Y nunca hay que olvidar que las necesidades cambian permanentemente. Por eso, es necesario dedicar tiempo para analizar al cliente y, sobre todo, escucharlo e interpretarlo. 

*Profesor de la Escuela de Negocios de MATERIABIZ . Director del Centro de Desarrollo Empresario de NEA, Salta y Mar Del Plata. Socio gerente de Set computación y Set consulting, Consultor de la Fundación Empresa Global y director de la Licenciatura en Marketing de la UCALP.
Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=50949

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Gestión del conocimiento. La aplicación en la empresa. Gestión del conocimiento y aprendizaje

En el desarrollo del conocimiento de las personas intervienen factores tales como la capacitación tradicional, entendida como el entrenamiento y formación necesarios para desempeñar una función o tarea determinada, el aprendizaje, entendido como la capacitación necesaria para afrontar los retos futuros; y, por último, el crecimiento humano, resultante de la suma de factores tales como creatividad, innovación y liderazgo personal.

En el desarrollo del conocimiento de las personas intervienen factores tales como la capacitación tradicional, entendida como el entrenamiento y formación necesarios para desempeñar una función o tarea determinada, el aprendizaje, entendido como la capacitación necesaria para afrontar los retos futuros; y, por último, el crecimiento humano, resultante de la suma de factores tales como creatividad, innovación y liderazgo personal.

Para una organización, es tan importante la formación intelectual de sus empleados como la disponibilidad de éstos a “aprender a aprender”, es decir, a mostrar una postura abierta y positiva ante los nuevos retos a los que se enfrente dentro de la empresa, a saber rectificar y reconocer errores, y en definitiva, a huir de razonamientos inmovilistas y defensivos que bloqueen el aprendizaje y limiten las posibilidades de crecimiento de la empresa y del trabajador.

El aprendizaje organizacional, se puede definir como la capacidad de acción que poseen las empresas, para convertir el conocimiento individual de sus empleados y trabajadores, en conocimiento corporativo y con lo cual se logra garantizar la eficiencia, eficacia y efectividad empresarial. Peter Senge (1990), en su libro la quinta disciplina define a una organización capaz de aprender, como "un grupo de personas que expanden continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la inspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto".

La comunicación en sus diversas modalidades entre empleados, trabajadores y directivos, entre empleados y clientes y entre los mismos empleados, complementada con la capacitación institucional y los procesos de crecimiento interno, son aspectos importantes del aprendizaje organizacional como herramienta de medición de la gestión del conocimiento. Estos elementos son tenidos en cuenta en las empresas que aprenden, para convertirse en empresas gestoras de conocimiento en pro de su crecimiento y de la optimización de sus procesos. El aprendizaje organizacional, se traduce entonces, en aquella herramienta que posibilita los procesos de generación, utilización y diseminación de conocimiento en las instituciones donde se apliquen y desarrollen procesos de gestión del conocimiento. (MUNERA, 2003).

Un punto que no podemos olvidar es el clima y el ambiente organizacional, el cual puede afectar tanto positiva como negativamente al aprendizaje organizacional. De hecho, las relaciones de confianza y apoyo entre los integrantes de la organización serán quienes establezcan el clima necesario para compartir y generar conocimiento.

3.6.1 Barreras al Aprendizaje. Convertirse en una organización que aprende, requiere un proceso de transformación organizacional que implica necesariamente un cambio en la cultura corporativa. Y cualquier cambio organizacional, comienza con el cambio de las personas que conforman las empresas. Es decir, la implementación de nuevos procesos, nuevas tecnologías y metodologías, requiere un cambio en la forma de pensar y de hacer las cosas. Esto no es fácil debido a que existen ciertos comportamientos defensivos en las personas que dificultan u obstaculizan el aprendizaje en el ámbito de la organización.

El concepto de Barreras al Aprendizaje es manejado con bastante frecuencia en la literatura sobre Aprendizaje Organizacional. Nosotros resaltaremos la aportación de Senge (1990), quien plantea siete barreras al aprendizaje, o condiciones que constituyen obstáculos para que una organización aprenda. Dichas barreras son las siguientes:

1. "Yo soy mi puesto": cuando las personas de una organización sólo se preocupan por las tareas propias de su puesto y no sienten ninguna responsabilidad por el efecto de su actividad en otras partes de la organización, ni por lo que ocurre en el resto de la misma, se dificulta el aprendizaje. La falta de visión sistémica impide el necesario intercambio entre personas para que el aprendizaje se produzca.

2. "El enemigo externo": se refiere a la práctica generalizada de echar la culpa de los errores a los demás, no reconociendo nunca los propios errores. Esto imposibilita la corrección de los mismos, así como el cuestionamiento de las premisas en las que se fundamentan las propias acciones, impidiendo, de este modo, el aprendizaje.

3. "La ilusión de hacerse cargo": esta "ilusión" consiste en pensar que responder con agresividad a los problemas es sinónimo de proactividad, esto es, de hacerse argo de los mismos y afrontarlos antes de que estallen. La agresividad es, a menudo, reactividad disfrazada, más que proactividad, y conduce al bloqueo del aprendizaje.

4. "La fijación en los hechos": ésta consiste en prestar atención tan sólo a lo inmediato, sin ir más allá de los problemas visibles e ignorando aquellos procesos soterrados y a largo plazo, que constituyen la causa de problemas futuros. Esta miopía condena a la organización a la reactividad, imposibilitando la adopción de comportamientos proactivos y de soluciones creativas a los problemas. El aprendizaje a nivel "generativo" es así bloqueado, quedando espacio, únicamente, para un aprendizaje meramente "adaptativo".  

5. "La parábola de la rana hervida": ésta hace referencia a la incapacidad de ver cambios lentos y graduales, siendo solamente sensibles a los cambios rápidos y bruscos. Como consecuencia de dicha incapacidad, la organización adopta medidas para adaptarse a estos últimos, pero no para adaptarse a los primeros. El resultado es, a menudo, que para cuando se da cuenta de éstos ya es demasiado tarde y, entonces, no tiene tiempo de adaptarse. Por lo tanto, su ceguera le impide aprender y prepararse para el futuro.

6. "La ilusión de que se aprende con la experiencia": muchas organizaciones asumen que se aprende mejor de la experiencia, sin tener en cuenta que, en muchas ocasiones, no es posible experimentar directamente las consecuencias de determinados actos o decisiones importantes. Algunos actos o decisiones tienen consecuencias a muy largo plazo. La creencia de que la experiencia directa constituye la fuente principal de aprendizaje, puede impedir la comprensión de muchos fenómenos que tienen efectos a largo plazo, limitando, por lo tanto, la capacidad de aprendizaje real de la organización.

7. "El mito del equipo administrativo": o mito que se concreta en la creencia de que el equipo directivo está formado por un grupo de personas capacitadas para resolver todos los problemas. Esta creencia puede obstaculizar claramente el aprendizaje, en aquellos casos en que el equipo directivo no tenga capacidad para resolver determinados problemas. En estos casos, resulta más inteligente y constructivo reconocer con humildad la propia limitación para hacer frente al problema o problemas planteados.

3.6.2 Alineamiento entre Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional. Si hasta ahora se ha mostrado la importancia del aprendizaje en las organizaciones, es necesario destacar la labor de la gestión del conocimiento en este sentido.

La Gestión del Conocimiento se erige como el enfoque fundamental que en una empresa debe adoptar para lograr el acceso generalizado al conocimiento. Entre sus principales tareas al servicio del aprendizaje en una organización se encuentran las de localizar y comunicar entre sí a los integrantes de una organización, establecer sistemas de gestión documental eficaces y accesibles a todos los miembros de la empresa, trabajar en un entorno de red óptimo para el intercambio de información interna y externa y crear y desarrollar intranets, extranets y aulas virtuales de formación. (PWHC, 2000, <En Línea>). 

Se trata, en definitiva, de poner al alcance del trabajador múltiples herramientas que garanticen la asimilación de los conocimientos existentes y necesarios para el desempeño de su labor y que le sirvan de base para la búsqueda de otros nuevos. De esta manera, contribuye al compromiso interno del trabajador con su organización. Son, además, necesarios programas de supervisión y políticas de Recursos Humanos que garanticen que los procedimientos que se llevan a cabo son los correctos, que fomenten Comunidades de prácticas, que identifiquen lagunas de conocimiento, actitudes de resistencia al cambio y barreras personales u organizacionales que dificultan el flujo de la información en la organización.

Concluyentemente, para que se lleve a cabo el aprendizaje en las empresas es necesario tener una visión de conjunto de todos los elementos que intervienen en el conocimiento y en el aprendizaje, fomentar actitudes de colaboración y trabajo compartido y entender que el equipo es el elemento fundamental de aprendizaje.

Fuente:  http://es.wikibooks.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento/La_aplicaci%C3%B3n_en_la_empresa/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento_y_aprendizaje

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El papel de la gestión de las personas en las organizaciones de hoy

Por Lic. Viviana Levy

Nos preguntamos cuál es la verdadera utilidad de las políticas de Recursos Humanos hoy, y cuál es su influencia en el crecimiento de las empresas. Si la evolución social, cultural, de los mercados, y la evolución tecnológica (especialmente en todo lo referido a la velocidad del acceso a la información) han resultado una verdadera ruptura con el siglo anterior, ¿las Gerencias de Recursos Humanos están preparadas para acompañar exitosamente esos cambios tan importantes en sus empresas?

Para responder a estas preguntas realizamos una investigación sobre la evolución de los conceptos y funciones de Recursos Humanos desde sus inicios hasta ahora, y para nuestra sorpresa, descubrimos que continuamos utilizando conceptos similares aunque con nombres diferentes. La realidad es que, en gran parte de las empresas, ha existido muy poca innovación en este ámbito.

La pregunta entonces sería: ¿qué tipo de salto debería haber dado el área de RR.HH. para estar a la altura del giro que han dado los negocios en esta nueva era? Y si no lo ha dado aún, ¿cuánto le falta para alcanzar esta meta?

Mirando hacia atrás, en estos últimos veinte años las áreas de Recursos Humanos aumentaron la cantidad de personal que las integra, sumando actividades de gestión a la clásica administración de personal: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación, beneficios, etc.

Vemos entonces que el sector ha dado un salto cuantitativo en relación a las responsabilidades que ha ido incorporando y asumiendo. Sin embargo, existen aún grandes posibilidades de crecimiento cualitativo para acercarse a la meta esperada, que resolvería la pregunta base de este trabajo sobre la incorporación real de la función de RR.HH. en la estrategia de las empresas, de tal forma que aporte el valor añadido deseado y supere la mera realización de actividades administrativas y/o técnicas. En este sentido, le corresponde a la Gerencia General comprender que si el capital humano está incluido en la Planificación Estratégica, el aporte de un Gerente de Recursos Humanos que cuente con los datos, indicadores y variables del personal cumplirá un rol fundamental para tomar decisiones correctas sobre hacia dónde dirigirse. Entonces, la tarea de la Gerencia del sector debería orientarse a:

– Impulsar, junto al resto del equipo directivo de las empresas, cambios organizativos que orienten a las personas hacia el cliente, trabajando en equipo y buscando la innovación. El equipo de RR.HH. es un aliado del resto de las gerencias, ya que puede tener las herramientas para adelantarse a sus necesidades, percibir el ritmo de la operación, saber cuánto les interesa el cliente a los empleados y cómo reaccionan frente a las decisiones de la empresa. – Mejorar los sistemas de compensación (actualmente de tipo individual), más objetivos y motivadores, para que éstos sean acordes a las propuestas de trabajo en equipo, participación en proyectos, etc. Hoy se necesita trabajar en equipo, por lo tanto hay que motivar sobre el éxito en los proyectos, el logro de consensos, el acuerdo entre áreas.

– Dotar de mayores competencias a las personas de todas las posiciones de la empresa, propiciando su formación. Es fundamental que la Gerencia General cuente con datos claros en términos de cómo retorna la inversión que se hace sobre la gente y saber si una persona ingresa con determinado potencial, se la capacita en las temáticas que la empresa requiere y llega en los tiempos planificados a cumplir con sus objetivos de carrera. Esto significa que la empresa no tiene que pagar para buscar en el mercado lo que le falta cada vez que necesita cubrir una posición, y significa un retorno concreto de la inversión en el área de Recursos Humanos.

– Activar circuitos de comunicación, buscando soluciones y acercándose a la "realidad de la empresa" en forma permanente. Crear redes, entre diferentes áreas o niveles de la organización, facilita el intercambio de conocimientos y el aumento de la productividad por la rapidez con que comienza circular la información. Esto resulta similar a como se produjeron los vertiginosos avances de la tecnología.

Finalmente, y sólo como refuerzo de lo propuesto, la nueva dirección de las Gerencias de RR.HH. comienza a hacerse "visible" a partir del cumplimiento de sus planes, el trabajo sobre indicadores de gestión y la responsabilidad de dar seguimiento a cada una de sus acciones.

De esta forma las Gerencias de Recursos Humanos estarán preparadas para acompañar los importantes cambios que las empresas han protagonizado en otras áreas.

Fuente: http://www.sht.com.ar/archivo/temas/cambio_vision.htm

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Los grandes líderes saben comunicar

Cada vez se reconoce más que la comunicación es parte sustancial del buen management y por supuesto el buen liderazgo. Una prueba más es la apertura de cursos de comunicación estratégica y management de la reputación en cinco de las principales escuelas de negocios de EE.UU.

La publicación estadounidense Forbes, alineada con tal idea, comenta sobre cualidades de comunicación que han mostrado los grandes líderes. Además de elementos imprescindibles en una buena estrategia comunicativa, en reacción a una noticia positiva o negativa, como son ser directo, honesto, e inmediato, un buen comunicador sabe que la gente aprencia la transparencia y que se le diga la verdad. La cuestión es cómo lograr comunicar los mensajes de la mejor forma posible.
1. Los líderes que muestran grandes dotes comunicativas, usan la variedad de escenarios y canales disponibles: reuniones, discursos, emails, tweets, llamadas telefónicas, y blogs, entre otros.
2. Los tópicos que abordan incluyen información financiera, visión corporativa, y estrategia, valores, y cultura. También muestran su valoración ante los resultados positivos de su equipo. Comparten datos sobre planes, metas, y prioridades, y abren la discusión sobre obstáculos y desafíos.
3. Conceden especial atención a mensajes intencionados a enseñar, estimular e inspirar a su equipo.
4. En momentos de crisis o tensión, calman y reaseguran a sus colaboradores.
5. Son los voceros cuando hay que comunicar peticiones y exigencias.
6. Se comunican de forma articulada y jamás se muestran paternalistas. Si quiere acceder a la versión original del artículo, puede consultar aquí.
Fuente: AmericaEconomia.com
Publicada en: http://managementjournal.net/topmanagement/liderazgo/1618-los-grandes-lideres-saben-comunicar-.html

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La teoría del Liderazgo Situacional

Este modelo teórico destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el proceso del liderazgo.
 

Por Emilio Sánchez Santa-Bárbara 

Sus autores son conscientes de que ningún estilo de liderazgo es óptimo en cualquier situación, sino que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto. La efectividad del liderazgo depende de la interacción entre el líder, los subordinados y otras variables situacionales.

El modelo define la existencia de cuatro posibles estilos de dirección que indican el nivel de control que un directivo ejerce sobre los subordinados, y que se denominan:

* Ordenar (E1) se caracteriza por dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo.

* Persuadir (E2) se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide.

* Participar (E3), caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por facilitar el diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y a una planificación también conjunta.

* Delegar (E4) se caracteriza por dejar al subordinado —visto como colaborador— las decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución en general y de su puesto de trabajo en particular.

Estos estilos implican una integración de dos dimensiones de conducta del líder, que son la conducta de tarea y la conducta de relación (similares a las definidas por las investigaciones de la Universidad de Ohio). Una definición clásica de la dirección la considera como trabajar con y mediante personas y grupos para alcanzar las metas de la organización. Así, estos estilos se forman por una determinada combinación de los elementos de tarea (alcanzar los objetivos de la organización, el cumplimiento de los plazos, etc.) y de relación (cuidar los aspectos emocionales del trabajador en su puesto y en la interacción con el mando y con otros compañeros). Esas dimensiones de conducta se consideran independientes, por lo que cada estilo incluye una cantidad alta o baja de tarea y de relación. Así, Ordenar implica una alta tarea y baja relación, Persuadir se caracteriza por una alta tarea y alta relación, Participar incluye alta relación y baja tarea y Delegar manifiesta baja conducta de tarea y baja conducta de relación.

Según la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS), ninguno de los estilos se define como óptimo para cualquier situación, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las características de la situación así lo requieran.

La TLS se basa en la noción de que la conducta apropiada del líder depende de la ‘madurez’ de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivación y el interés de los subordinados para desempeñar las tareas encomendadas y asumir responsabilidades. Así, a una madurez baja le corresponde un estilo directivo como Ordenar, si ésta es de baja a moderada el estilo prescrito es Persuadir, y con niveles más altos de madurez el líder debería manifestar un estilo de Participar o de Delegar si la madurez es alta.

De este modo, el mando podrá tener una preferencia por un cierto estilo de dirección, pero su efectividad vendrá dada por la flexibilidad para ajustar su conducta (combinación de tarea y de relación) cuando cambien las variables situacionales, en especial la madurez de los subordinados.

Fuente: Extracto de un artículo de Emilio Sánchez Santa-Bárbara, de la Universidad de Granada.
http://manuelgross.bligoo.com/la-teoria-del-liderazgo-situacional

Imagen: Situational leadership   

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El salario emocional o pago en especies

En un contexto cada vez más competitivo, desde el Management van surgiendo nuevas herramientas que buscan retener al personal valioso para cada compañía: esa gente que permite ganar batallas en los diferentes frentes del mercado.

Autor: Sergio Ventura

Uno de los conceptos que surgieron mas recientemente es el del “salario emocional”, una variable que surge a partir de la premisa de que no todo lo que hace un empleado puede pagarse con dinero. En particular, la motivación. Esta noción, que se está posicionando con fuerza en Europa y Estados Unidos, apunta a ofrecer una mejor calidad de vida y de trabajo más que al bolsillo. Y si bien puede una utopía, lo cierto es que hay ámbitos en los que resulta una manera muy efectiva de motivar al personal (siempre que – además- el salario sea el adecuado) La idea es brindar al empleado un reconocimiento – un “pago en especies” – que le haga sentir “una palmada en la espalda”. ¿Un ejemplo? Que lo feliciten públicamente. Que le ofrezcan horarios flexibles, teniendo en cuenta sus necesidades personales. Que le propongan posibilidades de capacitación, o un mejor ambiente físico de trabajo. Se trata de concederle ciertos privilegios a los que – por definición- no todos tendrán acceso, que pueden hacerlo sentir valioso y valorado por la compañía, y que proponen crear lazos emocionales entre la empresa y cada empleado, de una manera personalizada. Por algo también se lo llama: “salario a la carta”.

  ¿Cariño? No, productividad.
No es casual que esta tendencia provenga de EE.UU. y Europa. La situación de crisis que viven actualmente los países del hemisferio norte, impulsa situaciones laborales mas precarias que de costumbre, y un ajuste general en los salarios. Como resultado, las compañías se ven impulsadas a apelar a la creatividad para retener a su gente – más valiosa aún por el contexto difícil en el que se están desarrollando- pero con incentivos no monetarios que la sume al proyecto, estrategia, metas y objetivos de la empresa. Cabe señalar que en forma paralela, los conceptos tradicionales de motivación fueron cambiando, y hoy el capital humano busca – además de un salario interesante- un buen clima de trabajo, junto con el reconocimiento y autorrealización, tanto personal como en su carrera. Y dentro de los motivos que los talentos argumentan para dejar la empresa, antes que otros factores se menciona la rigidez o poca flexibilidad frente a sus necesidades. Esto lleva a las empresas a tratar de convertirse en buenos lugares para trabajar, tanto para retener a su gente como para seguir captando talentos. En ese contexto, los beneficios de ofrecer un salario emocional pueden ser importantes. Sin duda, al lograr una mejor motivación se genera un mayor compromiso y lealtad hacia la compañía. Se reduce el índice de rotación del personal, con lo cual también es menor la inversión en selección de personal, inducción, capacitación, etc. A esto se le puede sumar un menor grado de ausentismo y estrés, lo que a generar un mejor clima de trabajo. El círculo se cierra con un incremento de la productividad y de la rentabilidad. Como armar un proyecto de salario emocional. Sin dudas, el salario emocional es una poderosa herramienta para alinear al personal con el proyecto de la empresa. Pero no se trata de complacer los pedidos mas ridículos, ni de ofrecer el oro y el moro para que la gente se quede. Desde el área de RR.HH., este nuevo concepto deberá sumarse a otras herramientas motivacionales, visibles o no, que la organización ofrece a su personal. La idea es comenzar por conocer a los talentos de cada compañía, identificar sus necesidades, y analizar la manera en que su satisfacción contribuya con los objetivos de la organización y reditúe a la empresa . El objetivo del salario emocional es gratificar el buen desempeño creando las condiciones complementarias de lo que el empleado concretamente se lleva al bolsillo, para que se sienta contento con la empresa y la elija continuamente como empleadora.

Fuente: gestiopolis.com

  

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Empleados satisfechos. Su experiencia repercute en la experiencia del cliente

La relación de los clientes con la empresa depende en muchas ocasiones de la relación que ellos tengan con los empleados. Por eso se debe pensar en estrategias para lograr una mayor motivación y satisfacción de los mismos, aumentando así su compromiso y rendimiento. Estudios de empresas e instituciones como Harris Interactive, Right Now, TechCrunch, SatMetrix y SNL Kagan han encontrado que el 85% de las personas estarían dispuestas a pagar más para asegurarse de recibir un mejor servicio y que el 55% de ellas estarían dispuestas a recomendar una empresa por el buen servicio al cliente recibido, antes que por sus productos, servicios o precios. Todavía más, dentro de las razones principales por las cuales un cliente cambia de marca se encuentran experiencias de mala atención, el cobro de tarifas o cargos no esperados y la mala calidad del producto o servicio. Por tal razón, garantizar una experiencia exitosa para el cliente es un pilar fundamental para el éxito de una empresa, logrando fidelización y posicionamiento.

Un artículo de Marketing Directo afirma que en la felicidad y satisfacción de un cliente influyen los procesos, la tecnología y las personas. Esto último significa que lograr generar una experiencia de compra satisfactoria nunca será posible si no se genera una experiencia positiva también para los empleados, quienes finalmente son los que interactúan con los clientes.

Esta situación implica un cambio de paradigma, pues el tradicional consideraba que la experiencia debía centrarse únicamente en el cliente externo, dejando de lado al interno. Por el contrario, se requiere una nueva filosofía a seguir en la gestión de los recursos humanos de las organizaciones, enfocada en la generación de un ambiente de trabajo motivador y satisfactorio, que se preocupe por mejorar lo que viven los empleados en su relación con la compañía, aumentando así su compromiso y rendimiento. Los empleados satisfechos encuentran maneras creativas de resolver los problemas de los clientes, proponen ideas para mejorar la empresa donde trabajan y en general se convierten en la clave para generar clientes felices.  

Para lograr que la experiencia del empleado sea satisfactoria, se lo debe tomar como el primer cliente de la empresa. Esto implica abordarlo de la misma manera que se hace con los clientes externos, preguntándonos por sus condiciones, necesidades, gustos, motivaciones, sus momentos críticos a nivel laboral y personal y en general buscando sorprender para generar su satisfacción. Dentro de las recomendaciones que diferentes expertos dan para conseguir la satisfacción de los empleados, se pueden mencionar:

Comunicación y empoderamiento: Compartir con los empleados los objetivos empresariales y cómo su aporte individual puede aportar a los resultados del negocio. Generar conciencia sobre los efectos que puede tener el ofrecer un buen servicio al cliente; delante del cliente, el empleado es la marca.

Reconocimiento: Los empleados deben estar enterados de los resultados de negocio, del avance sobre las metas, y sobre su aporte en la consecución de tales resultados. Por ejemplo, el artículo de Marketing Directo recomienda celebrar con los empleados las metas logradas por la compañía.

Liderazgo: La metas de la empresa deben ser realizables, y debe haber un liderazgo que motive alcanzarlas. Igualmente, los directivos deben ser accesibles para los empleados, para que éstos puedan compartir sus experiencias y sus ideas.

Aplicar este tipo de estrategias sencillas enfocadas en los empleados y su satisfacción al interior de la empresa repercutirá en una experiencia positiva de los clientes con la empresa, lo que se traducirá en fidelización, posicionamiento, y en general en mayores ventas.

Fuente: gestiopolis.com

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¿Qué se debe esperar de la gestión de Recursos Humanos?

Los profesionales de Recursos Humanos repiten constantemente que su misión consiste en la captación, retención y formación de talento. Pero, más allá de las frases hechas, ¿cuáles deberían ser las funciones concretas de los departamentos de Recursos Humanos?
Por Luis María Cravino

Qué se espera de la gestión de Recursos Humanos?, ¿de qué se ocupan los profesionales del área?
Podemos encontrar la respuesta en innumerables "declaraciones de misiones" que, bajo forma de posters, decoran las oficinas de Recursos Humanos. O también podemos verla en el primer slide de un Power Point presentado ante el Directorio de la Empresa: "La misión del área de recursos humanos es la de atraer, retener, desarrollar y motivar al talento… tá tá tá … tá tá tá tá tá tá…"
Palabras más, palabras menos, estas declaraciones parecen cumplir un único requisito: el de tener una misión (y con eso alcanza para tranquilizar a muchos).
Pero nos preguntamos: ¿este tipo de declaraciones es la verdadera respuesta a la pregunta que encabeza este artículo? O bien es una frase que se repite y repite sin demasiada reflexión. Después de todo, cualquier gerente de cualquier área podría decir lo mismo sobre su gente. ¿Quién no quiere atraer, retener, desarrollar…?
¿Por qué no pensarlo de otra manera? Un enfoque más adecuado consiste en evaluar qué es lo más importante que debe hacer la gestión de recursos humanos para luego delimitar sus pocos (pero cruciales) campos de actuación.
Nuestro planteo es que la gestión de Recursos Humanos se ocupa (o debe ocuparse) primordialmente de tres campos o áreas de resultados: el desempeño, la satisfacción y la gestión de flujos y stocks de intangibles.
1) Desempeño
El primero de los campos, el desempeño, surge de entender que la primera responsabilidad es contribuir al logro de los resultados. Así, el expertise de la gestión de Recursos Humanos debe enfocarse en asumir un rol protagónico en la gestión del desempeño.
Entender por qué se logran (o no) los resultados, comprender las causas, las barreras y las palancas comportamentales, culturales, organizacionales, ambientales y técnicas para asegurar la mejora del desempeño tanto a nivel individual como colectivo es uno de los primeros insumos para guiar la gestión.
El más poderoso mantra de la función de Recursos Humanos debe ser co-gestionar con las demás funciones el desempeño humano y ser el verdadero campeón de las iniciativas para asegurar que los resultados se alcancen o superen.
Para lograrlo, es necesario medir el desempeño y, especialmente, sus palancas: las competencias.
2) Satisfacción
El segundo campo de resultados es el de la satisfacción. Está claro que un empleado desmotivado disminuirá su desempeño o bien se irá de la compañía. Pero ocuparse de la satisfacción es mucho más que eso.
La función de Recursos Humanos también consiste en conocer cuál el estado del vínculo entre cada persona y su jefe, el estado del vínculo con sus compañeros y el compromiso emotivo que cada persona tiene con la organización en su conjunto.
Pero medir y no hacer nada siempre es peor que no hacer nada. Por eso ocuparse de la satisfacción es contribuir al desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes asegurando las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus expectativas y sentirse orgulloso de trabajar y pertenecer.
La gestión de Recursos Humanos debe contribuir decisiva y proactivamente para que todos tengan (empleados y gerentes, permanentes y contratados) un trabajo feliz.

3) Manejo de los flujos y stocks de intangibles
Por último, el tercer campo de resultados está constituido por el manejo de los flujos y stocks de intangibles. Básicamente pensamos en dos intangibles: los talentos y los conocimientos.
Tener gente talentosa es como tener un capital. Es como el saldo de una cuenta corriente. Eso es un stock. En este caso, un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos más de lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye (flujo negativo). Análogamente, cuando ganamos más de lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo).
Lo mismo sucede con los talentos. La gestión de Recursos Humanos debe procurar, no sólo medir los stocks o flujos, sino por sobre todo incrementar los stocks a partir de la gestión del flujo.

Lo mismo podría decirse de los conocimientos que se poseen en la organización ya que los mismos pueden entenderse a través de los conceptos de flujos y stocks.
De algún modo, la gestión de los flujos de los intangibles está sumamente ligada al futuro. Es lo mismo que pensar que cuando un país invierte en educación incrementa su stock de talento y si invierte en investigación y desarrollo crece el conocimiento colectivo acumulado.
Sintetizando, ¿de qué se ocupa la gestión de Recursos Humanos?
Se ocupa de contribuir a un mejor presente gestionando el desempeño y la satisfacción de la gente y contribuir a un mejor futuro gestionando los flujos y stocks del talento y del conocimiento humano.
Luis María Cravino
Autor del libro "Medir lo Importante" (Editorial TEMAS)
Director de AO Consulting S.A.

FUENTE: MateriaBiz