El salario emocional o pago en especies

En un contexto cada vez más competitivo, desde el Management van surgiendo nuevas herramientas que buscan retener al personal valioso para cada compañía: esa gente que permite ganar batallas en los diferentes frentes del mercado.

Autor: Sergio Ventura

Uno de los conceptos que surgieron mas recientemente es el del “salario emocional”, una variable que surge a partir de la premisa de que no todo lo que hace un empleado puede pagarse con dinero. En particular, la motivación. Esta noción, que se está posicionando con fuerza en Europa y Estados Unidos, apunta a ofrecer una mejor calidad de vida y de trabajo más que al bolsillo. Y si bien puede una utopía, lo cierto es que hay ámbitos en los que resulta una manera muy efectiva de motivar al personal (siempre que – además- el salario sea el adecuado) La idea es brindar al empleado un reconocimiento – un “pago en especies” – que le haga sentir “una palmada en la espalda”. ¿Un ejemplo? Que lo feliciten públicamente. Que le ofrezcan horarios flexibles, teniendo en cuenta sus necesidades personales. Que le propongan posibilidades de capacitación, o un mejor ambiente físico de trabajo. Se trata de concederle ciertos privilegios a los que – por definición- no todos tendrán acceso, que pueden hacerlo sentir valioso y valorado por la compañía, y que proponen crear lazos emocionales entre la empresa y cada empleado, de una manera personalizada. Por algo también se lo llama: “salario a la carta”.

  ¿Cariño? No, productividad.
No es casual que esta tendencia provenga de EE.UU. y Europa. La situación de crisis que viven actualmente los países del hemisferio norte, impulsa situaciones laborales mas precarias que de costumbre, y un ajuste general en los salarios. Como resultado, las compañías se ven impulsadas a apelar a la creatividad para retener a su gente – más valiosa aún por el contexto difícil en el que se están desarrollando- pero con incentivos no monetarios que la sume al proyecto, estrategia, metas y objetivos de la empresa. Cabe señalar que en forma paralela, los conceptos tradicionales de motivación fueron cambiando, y hoy el capital humano busca – además de un salario interesante- un buen clima de trabajo, junto con el reconocimiento y autorrealización, tanto personal como en su carrera. Y dentro de los motivos que los talentos argumentan para dejar la empresa, antes que otros factores se menciona la rigidez o poca flexibilidad frente a sus necesidades. Esto lleva a las empresas a tratar de convertirse en buenos lugares para trabajar, tanto para retener a su gente como para seguir captando talentos. En ese contexto, los beneficios de ofrecer un salario emocional pueden ser importantes. Sin duda, al lograr una mejor motivación se genera un mayor compromiso y lealtad hacia la compañía. Se reduce el índice de rotación del personal, con lo cual también es menor la inversión en selección de personal, inducción, capacitación, etc. A esto se le puede sumar un menor grado de ausentismo y estrés, lo que a generar un mejor clima de trabajo. El círculo se cierra con un incremento de la productividad y de la rentabilidad. Como armar un proyecto de salario emocional. Sin dudas, el salario emocional es una poderosa herramienta para alinear al personal con el proyecto de la empresa. Pero no se trata de complacer los pedidos mas ridículos, ni de ofrecer el oro y el moro para que la gente se quede. Desde el área de RR.HH., este nuevo concepto deberá sumarse a otras herramientas motivacionales, visibles o no, que la organización ofrece a su personal. La idea es comenzar por conocer a los talentos de cada compañía, identificar sus necesidades, y analizar la manera en que su satisfacción contribuya con los objetivos de la organización y reditúe a la empresa . El objetivo del salario emocional es gratificar el buen desempeño creando las condiciones complementarias de lo que el empleado concretamente se lleva al bolsillo, para que se sienta contento con la empresa y la elija continuamente como empleadora.

Fuente: gestiopolis.com

  

Empleados satisfechos. Su experiencia repercute en la experiencia del cliente

La relación de los clientes con la empresa depende en muchas ocasiones de la relación que ellos tengan con los empleados. Por eso se debe pensar en estrategias para lograr una mayor motivación y satisfacción de los mismos, aumentando así su compromiso y rendimiento. Estudios de empresas e instituciones como Harris Interactive, Right Now, TechCrunch, SatMetrix y SNL Kagan han encontrado que el 85% de las personas estarían dispuestas a pagar más para asegurarse de recibir un mejor servicio y que el 55% de ellas estarían dispuestas a recomendar una empresa por el buen servicio al cliente recibido, antes que por sus productos, servicios o precios. Todavía más, dentro de las razones principales por las cuales un cliente cambia de marca se encuentran experiencias de mala atención, el cobro de tarifas o cargos no esperados y la mala calidad del producto o servicio. Por tal razón, garantizar una experiencia exitosa para el cliente es un pilar fundamental para el éxito de una empresa, logrando fidelización y posicionamiento.

Un artículo de Marketing Directo afirma que en la felicidad y satisfacción de un cliente influyen los procesos, la tecnología y las personas. Esto último significa que lograr generar una experiencia de compra satisfactoria nunca será posible si no se genera una experiencia positiva también para los empleados, quienes finalmente son los que interactúan con los clientes.

Esta situación implica un cambio de paradigma, pues el tradicional consideraba que la experiencia debía centrarse únicamente en el cliente externo, dejando de lado al interno. Por el contrario, se requiere una nueva filosofía a seguir en la gestión de los recursos humanos de las organizaciones, enfocada en la generación de un ambiente de trabajo motivador y satisfactorio, que se preocupe por mejorar lo que viven los empleados en su relación con la compañía, aumentando así su compromiso y rendimiento. Los empleados satisfechos encuentran maneras creativas de resolver los problemas de los clientes, proponen ideas para mejorar la empresa donde trabajan y en general se convierten en la clave para generar clientes felices.  

Para lograr que la experiencia del empleado sea satisfactoria, se lo debe tomar como el primer cliente de la empresa. Esto implica abordarlo de la misma manera que se hace con los clientes externos, preguntándonos por sus condiciones, necesidades, gustos, motivaciones, sus momentos críticos a nivel laboral y personal y en general buscando sorprender para generar su satisfacción. Dentro de las recomendaciones que diferentes expertos dan para conseguir la satisfacción de los empleados, se pueden mencionar:

Comunicación y empoderamiento: Compartir con los empleados los objetivos empresariales y cómo su aporte individual puede aportar a los resultados del negocio. Generar conciencia sobre los efectos que puede tener el ofrecer un buen servicio al cliente; delante del cliente, el empleado es la marca.

Reconocimiento: Los empleados deben estar enterados de los resultados de negocio, del avance sobre las metas, y sobre su aporte en la consecución de tales resultados. Por ejemplo, el artículo de Marketing Directo recomienda celebrar con los empleados las metas logradas por la compañía.

Liderazgo: La metas de la empresa deben ser realizables, y debe haber un liderazgo que motive alcanzarlas. Igualmente, los directivos deben ser accesibles para los empleados, para que éstos puedan compartir sus experiencias y sus ideas.

Aplicar este tipo de estrategias sencillas enfocadas en los empleados y su satisfacción al interior de la empresa repercutirá en una experiencia positiva de los clientes con la empresa, lo que se traducirá en fidelización, posicionamiento, y en general en mayores ventas.

Fuente: gestiopolis.com

¿Qué se debe esperar de la gestión de Recursos Humanos?

Los profesionales de Recursos Humanos repiten constantemente que su misión consiste en la captación, retención y formación de talento. Pero, más allá de las frases hechas, ¿cuáles deberían ser las funciones concretas de los departamentos de Recursos Humanos?
Por Luis María Cravino

Qué se espera de la gestión de Recursos Humanos?, ¿de qué se ocupan los profesionales del área?
Podemos encontrar la respuesta en innumerables "declaraciones de misiones" que, bajo forma de posters, decoran las oficinas de Recursos Humanos. O también podemos verla en el primer slide de un Power Point presentado ante el Directorio de la Empresa: "La misión del área de recursos humanos es la de atraer, retener, desarrollar y motivar al talento… tá tá tá … tá tá tá tá tá tá…"
Palabras más, palabras menos, estas declaraciones parecen cumplir un único requisito: el de tener una misión (y con eso alcanza para tranquilizar a muchos).
Pero nos preguntamos: ¿este tipo de declaraciones es la verdadera respuesta a la pregunta que encabeza este artículo? O bien es una frase que se repite y repite sin demasiada reflexión. Después de todo, cualquier gerente de cualquier área podría decir lo mismo sobre su gente. ¿Quién no quiere atraer, retener, desarrollar…?
¿Por qué no pensarlo de otra manera? Un enfoque más adecuado consiste en evaluar qué es lo más importante que debe hacer la gestión de recursos humanos para luego delimitar sus pocos (pero cruciales) campos de actuación.
Nuestro planteo es que la gestión de Recursos Humanos se ocupa (o debe ocuparse) primordialmente de tres campos o áreas de resultados: el desempeño, la satisfacción y la gestión de flujos y stocks de intangibles.
1) Desempeño
El primero de los campos, el desempeño, surge de entender que la primera responsabilidad es contribuir al logro de los resultados. Así, el expertise de la gestión de Recursos Humanos debe enfocarse en asumir un rol protagónico en la gestión del desempeño.
Entender por qué se logran (o no) los resultados, comprender las causas, las barreras y las palancas comportamentales, culturales, organizacionales, ambientales y técnicas para asegurar la mejora del desempeño tanto a nivel individual como colectivo es uno de los primeros insumos para guiar la gestión.
El más poderoso mantra de la función de Recursos Humanos debe ser co-gestionar con las demás funciones el desempeño humano y ser el verdadero campeón de las iniciativas para asegurar que los resultados se alcancen o superen.
Para lograrlo, es necesario medir el desempeño y, especialmente, sus palancas: las competencias.
2) Satisfacción
El segundo campo de resultados es el de la satisfacción. Está claro que un empleado desmotivado disminuirá su desempeño o bien se irá de la compañía. Pero ocuparse de la satisfacción es mucho más que eso.
La función de Recursos Humanos también consiste en conocer cuál el estado del vínculo entre cada persona y su jefe, el estado del vínculo con sus compañeros y el compromiso emotivo que cada persona tiene con la organización en su conjunto.
Pero medir y no hacer nada siempre es peor que no hacer nada. Por eso ocuparse de la satisfacción es contribuir al desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes asegurando las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus expectativas y sentirse orgulloso de trabajar y pertenecer.
La gestión de Recursos Humanos debe contribuir decisiva y proactivamente para que todos tengan (empleados y gerentes, permanentes y contratados) un trabajo feliz.

3) Manejo de los flujos y stocks de intangibles
Por último, el tercer campo de resultados está constituido por el manejo de los flujos y stocks de intangibles. Básicamente pensamos en dos intangibles: los talentos y los conocimientos.
Tener gente talentosa es como tener un capital. Es como el saldo de una cuenta corriente. Eso es un stock. En este caso, un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos más de lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye (flujo negativo). Análogamente, cuando ganamos más de lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo).
Lo mismo sucede con los talentos. La gestión de Recursos Humanos debe procurar, no sólo medir los stocks o flujos, sino por sobre todo incrementar los stocks a partir de la gestión del flujo.

Lo mismo podría decirse de los conocimientos que se poseen en la organización ya que los mismos pueden entenderse a través de los conceptos de flujos y stocks.
De algún modo, la gestión de los flujos de los intangibles está sumamente ligada al futuro. Es lo mismo que pensar que cuando un país invierte en educación incrementa su stock de talento y si invierte en investigación y desarrollo crece el conocimiento colectivo acumulado.
Sintetizando, ¿de qué se ocupa la gestión de Recursos Humanos?
Se ocupa de contribuir a un mejor presente gestionando el desempeño y la satisfacción de la gente y contribuir a un mejor futuro gestionando los flujos y stocks del talento y del conocimiento humano.
Luis María Cravino
Autor del libro "Medir lo Importante" (Editorial TEMAS)
Director de AO Consulting S.A.

FUENTE: MateriaBiz